AXMap · WOWD.LAB × GS 52g어느 맵부터 볼까 · 약 7분

우리 팀 문제는
어떤 렌즈로 봐야 하나

AX 문제정의 도구는 여섯 가지다. 어떤 도구를 쓸지 정하려면 먼저 문제의 유형을 알아야 하는데, 그게 제일 어렵다. 아래에서 여섯 렌즈를 읽고 스스로 고르거나, 질문에 답해 어느 렌즈부터 꺼낼지 정한다.

01
Information Map
정보가 흩어져 있다
02
Task Decomposition
같은 일을 손으로 반복한다
03
Decision Map
판단이 사람에게 달려 있다
04
Signal Map
문제가 생긴 뒤에야 안다
05
Verification Map
확인해도 오류가 남는다
06
Handoff Map
다른 팀을 거치면 늦어진다

여섯 렌즈, 무엇이 다른가

읽다가 "이건 우리 얘기다" 싶은 렌즈가 하나 뚜렷하면 진단 없이 그 렌즈로 바로 가도 됩니다. 두세 개가 다 우리 얘기 같으면 진단이 순서를 정해 줍니다.

LENS 01Information Map정보가 흩어져 있다
필요한 정보는 회사 어딘가에 있는데, 여러 시스템·파일·사람을 오가며 모아야 한다. 정보가 어디에 있고, 누가 갖고 있고, 찾기가 얼마나 어려운지를 한 장에 적는다.
예 · 고객 미팅 전에 최근 거래는 SAP, 클레임은 엑셀, 요청사항은 메일에서 각각 찾아 직접 정리해 합친다.
"그거 확인하려면 화면 세 개 열어야 해요" · "그 자료 누가 갖고 있죠?"
LENS 02Task Decomposition같은 일을 손으로 반복한다
받아서, 옮기고, 붙이고, 계산하고, 보내는 일을 매주 똑같이 한다. 일을 수집·판단·계산·입력·확인·전달로 쪼개서 자동화하기 전에 없앨 단계부터 찾는다.
예 · 업체마다 다른 양식의 견적서를 받아 우리 양식으로 옮겨 적고, 시스템에 다시 입력한다. 매주.
"이거 또 해야 해요?" · "엑셀에서 SAP으로 옮기는 게 일의 절반이에요"
LENS 03Decision Map판단이 사람에게 달려 있다
어떻게 할지가 담당자의 경험에 달려 있어서 사람이 바뀌면 결과가 달라진다. 경험 많은 사람이 무엇을 보고, 어떤 기준으로, 언제 예외를 두는지를 글로 적어 낸다. 기준이 아예 없으면 새로 만드는 작업이 된다.
예 · 고객 문의에 바로 답할지, 팀장에게 넘길지, 특별 조건을 줄지를 김 과장만 판단할 수 있다. 김 과장이 휴가면 멈춘다.
"그건 경험이 있어야 해요" · "케이스 바이 케이스예요"
LENS 04Signal Map문제가 생긴 뒤에야 안다
징후는 있었는데 아무도 안 보다가 문제가 확정된 뒤에 대응한다. 징후 → 놓친 기간 → 발생 → 발견 → 대응을 시간순으로 놓고 "알 수 있었던 순간"을 찾는다.
예 · 펌프 진동·온도가 며칠 전부터 올라가고 있었는데, 고장 알람이 울리고 나서야 정비를 시작한다.
"미리 알았으면 좋았을 텐데" · "고객이 먼저 알려줬어요"
LENS 05Verification Map확인해도 오류가 남는다
검수를 여러 번 하는데도 틀린 것이 고객이나 다음 부서에서 발견된다. 실수가 어디서 생기는지가 아니라, 확인을 했는데도 왜 걸러지지 않았는지를 본다. 입력한 사람과 확인하는 사람이 같으면 같은 실수를 놓치기 쉽다.
예 · 발주서를 보고 시스템에 입력한 뒤 본인이 세 번 다시 봤는데, 폭과 두께가 바뀐 채 공장으로 넘어가 재발주가 났다.
"또 틀렸네" · "분명 확인했는데요"
LENS 06Handoff Map다른 팀을 거치면 늦어진다
혼자 하는 부분은 잘 되는데, 다른 팀이나 사람에게 요청하고 받는 부분에서 늦어지거나 빠진다. 누가 누구에게, 무엇을, 어떻게 요청하고, 받았는지 어떻게 아는지를 적는다. 늦어지는 이유는 양식이 다름·다르게 이해함·권한 없음·요청이 잊힘·차례로 기다림, 다섯 가지다.
예 · 6개 팀에 자료를 요청하면 2개 팀은 늦고, 3개 팀은 다른 양식으로 보내고, 확인 요청에는 답이 없어 매달 되묻는다.
"회신 기다리는 중이에요" · "그거 요청했었는데 어떻게 됐죠?"

진단은 어떻게 구성되어 있나

열두 개 안팎의 질문에 답하면 여섯 렌즈 각각에 얼마나 해당되는지 비율로 나옵니다. 정답을 찍어 주는 것이 아니라, 답한 내용이 어느 렌즈에 해당하는지 보여 줍니다.

질문 구조와 설계 이유, 그리고 한계 펼치기

세 층으로 되어 있습니다

층무엇을 하나질문
0 · 업무 하나 정하기진단의 기준이 될 일을 한 줄로 정합니다. 여러 일을 섞으면 어떤 렌즈도 맞지 않게 나오기 때문에 하나로 좁힙니다.1개
1층 · 목적과 배경렌즈를 꺼내기 전에 걸러냅니다. 결과물을 아무도 안 쓰면 개선이 아니라 없애기 대상이고, 기준이 이미 분명하고 도구만 없으면 문제정의가 필요 없습니다. 여기서 끝나는 경우가 있습니다.4개
2층 · 실제 수행 내용렌즈를 가르는 다섯 축을 묻습니다. 무엇 때문에 시작됐나(04), 남을 몇 번 거쳤나(06), 정보가 어디 있었나(01·03·06), 무엇에 시간이 많이 들었나(01·02·03·05), 얼마나 반복되나(02).5개
3층 · 렌즈별 세부 확인근거가 가장 많이 모인 두 렌즈에 대해서만 갈래를 묻습니다. 한 곳인가 여러 곳인가, 규칙으로 적을 수 있나, 확인하는 사람이 누구인가 같은 것들입니다.2~4개

이렇게 설계한 이유

  • "무엇이 힘든가"를 직접 묻지 않습니다. 이미 답(대시보드, 챗봇)을 갖고 온 사람은 그 답에 맞는 문제를 고릅니다. 대신 지난번에 실제로 무엇을 몇 번 했는지를 묻습니다. 횟수와 순서는 믿음과 다르게 답하기 어렵습니다.
  • 여섯 렌즈는 같은 층이 아닙니다. 01·02·03·05는 "어떻게 일하나"의 문제라 하나만 고릅니다. 04·06은 "언제 시작되나·다른 팀과 어떻게 주고받나"의 문제라 앞의 것에 겹쳐 붙습니다. 그래서 결과가 두 개일 수 있습니다.
  • 점수가 아니라 비율입니다. 렌즈마다 해당될 수 있는 최대치가 다르므로 최대 대비로 맞춘 뒤 비율로 보여 줍니다. 두 렌즈가 비슷하면 둘 다 해당됩니다. 어느 쪽부터 볼지는 팀이 정합니다.
  • 근거는 답한 문장 그대로 보여 줍니다. "다른 사람을 세 번 이상 거쳤다"처럼 자기가 한 답이 근거로 나오므로 결과에 반박할 여지가 적습니다.
  • 마지막에 되묻습니다. 나온 렌즈의 첫 번째 핵심 질문에 지금 답할 수 있는지 확인합니다. 못 하면 일을 잘못 골랐거나 두 번째 렌즈가 맞을 수 있습니다.

이 진단이 못 하는 것

한 사람의 기억에 의존합니다. 지난번 한 건을 떠올려 답하므로, 그 한 건이 평소와 다르면 결과도 다릅니다. 팀원 두세 명이 각자 해보고 비교하면 훨씬 정확해집니다.

렌즈를 고를 뿐, 문제를 정의하지는 않습니다. 결과는 "어느 도구를 꺼낼까"까지입니다. 문제정의는 그 도구를 채우면서 일어납니다.

여섯 렌즈 밖의 문제는 못 봅니다. 언어 장벽, 일정·자원 배정, 순수한 계산 도구 부재 같은 것은 렌즈가 없습니다. 1층에서 "도구만 없다"로 걸러지거나, 어느 렌즈에도 해당되지 않아 "해당 없음"으로 나옵니다.

비율은 정밀하지 않습니다. 34%와 30%는 같은 것으로 보아야 합니다. 큰 차이만 의미가 있습니다.
그래서, 진단을 할까요?
  • 위 여섯 렌즈 중 하나가 뚜렷하게 우리 얘기다 → 진단 없이 그 렌즈로 바로 가세요.
  • 두세 개가 다 우리 얘기 같다, 또는 어느 것도 확실하지 않다 → 진단이 순서를 정해 줍니다. 7분.
  • 애초에 이 일을 왜 하는지 모르겠다 → 진단을 시작하면 1층에서 그것부터 묻습니다.
이 진단은 한 가지 일만 놓고 합니다. 여러 업무를 한꺼번에 떠올리면 답이 섞여서 어떤 렌즈도 맞지 않게 나옵니다. 지난주에 실제로 했던 일 중 하나를 고르세요.
누가 봐도 무슨 일인지 알 수 있게. 예: 월초에 6개 팀 실적을 받아 경영회의 보고서를 만든다
진단

진단 결과